【佛化企业文化】管 理 中 的 禅

至善佛缘

管理中的禅 （转） 《管理新知》2009年1月 作者：吴甘霖 时间：2011-07-04 　　 管理和禅，一个追求效率，一个推崇心性； 一个偏结果，一个重过程； 一个以纪律为上，一个以自由为魂。 其实，禅也在管理中。 如果用本真之心对待工作，就会创造出迥异于传统管理模式的高效率； 如果视挫折为提升的良机，则逆境也是增上缘； 如果员工都遵守制度和纪律，就不会受役于心中之欲。

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彼得·圣吉有一个著名理念“三流管理者学管理知识，二流管理者学管理技巧，一流管理者修炼管理心智。” 管理，通俗地说就是管好人、理好事，管人往往是管事的前提。 那么，管人的关键在哪里？ 在心灵。管好人的心灵，才能管好一切。 　　 禅宗是佛教的一个流派。在中国历史上管理阶层和社会精英分子，从苏东坡到雍正，都格外重视禅宗。 之所以如此，是因为禅宗又名心宗，在开发人的心智方面有不可估量的作用。 将禅宗的智慧用于现代管理，具有独特优势。

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管理中的禅 　　 现代社会中，许多人把工作与生活分开，认为享受人生只是生活的事。 但一个真正的禅者应该是在任何时间、任何地点都能充分感受到禅悦的，在工作中也能享受人生。 　　 在人们将工作与禅结合的过程中出现了禅宗管理学，又名管理禅，最早的提出者是日本的“经营之神”松下幸之助。 他能够将一家小公司做到全世界最有名的电器公司，在一定程度上就得益于他在管理禅方面的实践。他曾提出许多与禅有关的管理理念，如“工作场即修行的道场”。 在修习禅法的过程中，他培养了自己的“直心—真诚心、柔软心—单纯善感宽容之心”。这种心态让他不仅自己将工作当成一种享受，也让所有员工在工作中享受和创造人生。 　　　　 松下是日本工业时代的企业领袖，到了高科技时代，日本企业界又有了一位新企业领袖——“经营之圣”稻盛和夫。稻盛和夫更重视管理与禅的结合，甚至一度到庙里出家。 他在禅修方面的经验对于他办好企业、提升自己的心性素养起到了很大作用。稻盛和夫在其自传《活法》一书中写了这样一段经历： 当初作为研究人员时，每当专心致志地做完一个实验，得出意料中的结果时，他总是欢呼雀跃“太好了”，高兴得手舞足蹈，可助手却总是冷眼旁观。 有一次他又高兴得跳起来，甚至叫助手也“高兴高兴”，助手却说，作为一个男人，动不动就高兴得跳起来会让人觉得太轻率。 对此，稻盛和夫说“即使有些轻率，但发自肺腑的高兴、感恩之心—直是继续勤恳工作的动力。” 稻盛和夫后来成为日本京瓷集团创始人。 京瓷集团有一句标语“一定要喜欢你的工作”，这句话已不是稻盛和夫个人的理念，而是化为了一个世界知名企业的企业文化。 　　 禅宗重视“日日是好日”、“平常心是道”。这两点如果在工作上结合，就能让普通、乏味的工作放射出灿烂的色彩。只要活在当下，即使是再苦的工作也能从中享受到人生最大的快乐。 美国著名人权领袖马丁·路德·金曾说过“如果要一个人扫马路，他应像米开朗琪罗作画、贝多芬作曲、莎士比亚写诗一样对待。他应干得如此之好，以至天上的神灵、地上的人们都驻足称赞这儿有一位伟大的清洁工，他干得多么出色啊。” 　　 稻盛和夫也好，马丁·路德·金也好，他们的工作态度正体现出禅宗智慧在管理和工作应用中的妙处。 《瑜伽师地论》中特别提出了一种“办事禅”，就专门强调工作中的禅心。一个敢于在工作场中修炼自我的管理者，必然是一个内外和悦的管理者；一个将工作场当修行道场的团队，必定是越来越优秀的团队。

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在逆境中开发心灵 　　 中国佛教协会副会长、秘书长学诚大和尚曾讲过“棉花堆里磨不出好刀。”这给管理者很大的启示，卓越的成就来自重重磨难与修行。 正如著名生活禅大师明海大和尚所说：“我们的心就像一把刀，想要锋利，就必须用磨刀石去磨。要让它放光，要让它的智慧出来，完全顺着它是不够的，要让它难受。” 　　 其实，纵观那些有成就者，不管是得道高僧，还是世间的成大业者，无不经过种种磨难，最后才得以成就。他们的心理承受力、平衡性和稳定性超出常人。 　　 一家创业初期的企业陷入了困境。它的创业成本才几十万元，由于轻信他人，被骗去了大部分钱，创业者们只好卖萝卜、白菜，甚至卖旱冰鞋和电子表以弥补亏损，但都以失败告终。连续的挫折使得创业者们不得不下决心反省，总结惨败的教训。 经过讨论，大家达成共识做企业必须走出“商业浪漫主义”，更多地考虑风险和实际效果。 于是，他们提出了一个全新理念不重过程重结果，不重苦劳重功劳，并将它体现在战略决策、团队建设等多方面。经过重重磨砺，年后，这家企业成长为今天的联想集团。 　　 禅宗重视“日日是好日”、“平常心是道”。这两点如果在工作上结合，就能让普通、乏味的工作放射出灿烂的色彩正如名僧不可能只在禅床上炼成，名企业也同样不可能在温床里练就。 强者之所以成为强者，在于其心灵一直处于自我修炼之中。 禅宗将外在的东西叫做缘分，而且特别提出顺境逆境都是增上缘。 优秀的管理者应该像一个真正的禅者那样，把所有挫折和困难都变为提升自己和企业的良机。

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在团队中超越自我 　　 现在的组织很重视团队建设，团队建设总是与单位相关，但很少有人知道我们常说到的“单位”，其实最早源于禅宗。 　　 从马祖和百丈师徒开始，便提倡“丛林”，也就是僧众聚居的寺院。 来参访的出家人到了以后，被管事的知客师带到禅堂。进门后旁边有一个长条禅凳，用来打坐。在东西北边凳子后面有一道帘子，帘子后面是通铺，每个人都有一个位置。帘子前面有一根长棍子，出家人的架装、海青就挂在上面。要念经了就穿上，平时在凳子上打坐，睡觉时帘子一掀就进通铺。 　　 这就是“单”、“位”。 由此可以看出，禅宗很重视僧团建设。 而禅宗管理僧团的一些理念对于当今的团队管理来说，有许多值得借鉴的地方。 团队要建设得好，有一条十分重要“只有适当放弃自我，才能实现更好的自我。” 从禅宗的智慧中就可以领悟到团队建设的一些真谛： 　　 1、在理念上，要重视“布施”、“无我”，要从“觉悟人生”发展到“奉献人生”。 　　 2、在组织上，要重视和谐——“六和敬”：见和同解，戒和同修，利和同均，意和同悦，口和无诤，身和同住。正如《华严经》云：“行六和敬，是故能令僧宝不断。” 　　 3、在行为上，要重视守戒。因为人人“守戒”就会“丛林无事”。 　　 第3点尤其值得推崇，只有僧众都遵照制度和纪律——守戒，大家才会“丛林无事”，乃至丛林兴盛。所以最高超的管理者非常重视自我约束，通过自律而律人。 　　 二战日本战败后，松下公司面临极大的困境。为渡过难关，松下幸之助要求全体员工振作精神，不迟到，不请假。然而不久，松下本人却迟到了2分钟，原因是他的司机疏忽大意，晚接了他2分钟。他认为必须严肃处理此事。首先他以不忠于职守为理由，给司机减薪处分，其直接主管、间接主管也因监督不力受到处分。松下认为，作为最高领导，他对此事负有最后的责任，于是他对自己实行了最重的处罚，退还了全月薪金。仅仅2分钟迟到，就处理了这么多人，连自己也不放过，此事深刻地教育了松下公司的员工。 　　 管理者要树立威信，让团队的纪律严格，必须先对自己严格。 你或许会问纪律和禅不是冲突的吗？ 僧家讲自由自在，怎么还会有纪律？ 其实恰恰相反，僧团是最讲纪律的团队，因为戒律是给你自由而非限制自由的，它能给你自主、自由的心态，让你不受役于心中之欲。 戒律是人心的地图。 在管理中，也需要人人都遵守“戒律”。 尤其是领导者，更应该自觉遵守。

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在人性中认识佛性 　　 我们都知道一句话“人人都可成佛。” 在佛教中没有善人和恶人之分，佛不会因为某人很凶恶就不去度他。 因为在佛眼里，心是可以转变的。无论多坏的人，都有佛性的一面。 人人都有佛性，这种佛性需在平常的生活中修炼，在困境中萃取，在善待他人中升华，在单纯的心灵中开发。 　　 让我们看看下面故事中的管理者是如何引导出员工“佛性”的。 著名的“红顶商人”胡雪岩有一名手下，外号“小和尚”，曾是一个吃喝嫖赌样样都精的小混混。 但就是这样一个外人看来一无是处的人，却偏偏被胡雪岩打造成了自己的左膀右臂。 胡雪岩发现，陈世龙身上尽管有不少恶习，但也有很多一般人看不到的优点。 首先，他非常机敏，待人大方得体。其次，他很坦诚，从不做吃里爬外的事。另外，他非常讲信用，说到就一定做到。 胡雪岩充分利用了陈世龙的这些优点，让他去跑生意、打通关系，果然不失所望。 　　 对于管理者来说，除了要开发自己的佛性，让自己的内心更加充满力量、更加坚定，还要善于把握员工心中的佛性，发掘他们的积极面。 禅宗还提倡“同心圆”，这是团队建设的基础。 所谓“同心圆”，就是大家的心往一处想，这样的团队才无坚不摧。 为此，管理者要懂得“齐心才能协力”、“融财不如融智，融智不如融心”、“财聚人散，人聚财散”等道理。 　　 人性中的佛性往往是不明显、深藏的，需要一个有智慧的管理者来开发，这也是对管理者自己的一个提升。 无论引导、劝诫、当头棒喝，还是慈悲宽容，智慧的管理者都会像一个禅师，看到自己和员工心中的佛性，将它发掘出来。 为此，管理者要努力做到看到员工最大的光明面激发员工最大的潜能帮助员工向积极方向转化，让个别员工优秀变为人人优秀。 　　 现代管理学之父德鲁克说过“所谓伟大的组织，就是让平凡人做出不平凡事情的地方。” 当我们知道“人人都有佛性”并去开发时，就开始走在打造伟大组织的路上了。

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领导力与团队的差距 （转） 　　 为什么只有几千人的企业，其领导就在大谈大公司病？ 而世界级企业拥有几十万人还能灵活依旧？ 　　 原因在于，世界级企业是基于“事”的领导，在事实和数据面前，领导与被领导者之间是平等的，双方就能在思想上获得统一，从而“把正确的事做好”。 　　 如果领导的关键在于人际关系，人与人之间必然是不平等的，必然要讲究人与人之间的谋略。这种方式下的领导，是“权力游戏”的高手，你要通过“悟”，懂得他让你做什么，或者他真正想要的是什么。因此，不少中国企业家的骨子里，有很深的帝王情结，有很强的支配欲，喜欢研究“面南之术”，喜欢“好为人师”。 　　 所以，我们不难理解，企业家为什么喜欢学胡雪岩、曾国潘，要求下属“悟道”？ 　　 答案很明显： 　　 1、可以使下属永远捉摸他在想什么，每个下属都从他的只言片语中体会，以为自己深得真传，从而使他永远可以坐在中间，平衡下属的权力斗争。（康熙皇帝说：做臣子的不斗，我怎么做皇上呢？） 　　 2、他永远都是正确的。你做对了，那是对他的精神“悟”得对了；做错了，则是你对他的精神“悟”错了。 　　 3、这样培养起来的员工，最终只会像传统中医那样；要么是一事无成的江湖郎中，要么是大彻大悟的一代名医。 　　 几乎每个大的民营企业，都能培养无数的“小老板”原因就在于，那些真正“悟” 　　 出了道的下属，要出人头地、封疆裂土或挤走上司，再不行就自立门户，成立小公司，与培养他的公司竞争。 　　 真正在跨国公司做到高层的，要离开也是到别的大公司，很少是自己开公司，因为除了大公司那种正规化的打法之外，小公司“全能型”的打法大都不会。 　　 如果我们把原因全部推到企业家身上、也是不公平的。从文化传统上讲，中国企业最大的问题是，人们没有学会被领导。 在企业，所有的人都要被领导，不被领导的只有懂事长一个人，其他的人不仅要领导别人，而且要被领导。这是，你会发现，我们经常用领导别人的方法，接受别人的领导。 我现在服从你，不是承认自己的水平比你差，而是因为你的权力比我大；因为我是你的下级，不得不应付你，因此，我就投其所好，做你想要的东西，等我有权力的时候，再来“领导”你。 　　 一味迁就权力的后果，将导致人性对权力的放纵，结果，企业演化成权谋组织。 　　 在这种情况下，我们哪有真正的团队？这是不少企业的高层领导大多可以同甘，基本上不能共苦的原因。 　　 与此相反，世界级企业强调的是以原则为中心的领导，强调权力和义务对等之上的合作。他们建立的是不依赖任何个人的强有力领导班子，高层管理人员定期与员工、顾客及其他主要人员沟通。他们强调建立一个从计划到业绩的系统能力，是团队，而不是个人成为企业核心能力与核心支撑。 【摘自《榜样》】

一行三昧

順心如意

戒律是人心的地图。