心安即是家

报恩行宁

心安即是家
        我的故乡不止一个，凡住过的地方都是故乡。”


        每每携一身疲惫归家，沙发上，那两只黑白相间的小狗安静地趴着，在等我回家，乌溜溜眼睛惹人怜爱，我颇喜这些柔软的布艺动物，有种温暖的感觉。虽然，这已是我第三次搬家了。

　　新搬的家，离郊区很近，虽然楼房有些破旧，墙壁有点剥落，但一角可以望见绿油油的田野，喜欢那种阔寂的安静。远处一轮落日，给林荫深处的静穆，涂抹一幅金粉幕帘，如一张发黄的老照片，恍惚残旧。

　　夜晚，望一弯清凉月，高悬在天际，无所依靠，一种空灵的超然。心中了无牵挂，不愿沦为房奴，生活倒也自由自在，随处即可是家。不禁想起苏东坡的“此心安处是吾乡”。是的，身之安处不一定是家，只有心之安处才是家！无论海角与天涯。

　　记起，一日我刚背上包包，从办公室出发，同事在背后悄悄说论，不知她的心住在何处？

　　我的心住在哪里？我也想得到问题的答案，希望有人能留住我的心，不再漂泊。这让我想起一电影境头：女主人神情若失，外惑内困，行色匆匆中，似乎她在寻求什么，她忽而等待，忽而追寻，人生的倥偬看来如此的突兀和漫无目的，然而又并非如白云空飞……有时，自己好像也不想寻找什么，但又有一个声音在说，人在世上，总要寻找点什么。

　　喜欢这样一句话：心安即是家。希望遇到一个人，有家的感觉，一颗漂浮的心，尘埃落定。不会再有那种深深地凉，在那一偶然睡去的下午，醒来已是黄昏落日，昏暗无边扩展，只有大片大片的孤独相伴。

　　午后，听一曲温凉的音乐，灵魂渐渐沉淀。融和着山水的气息，岁月的沉香，令人清和明净。想起，丹霞禅师曾问一器宇不凡老人：“公住何处？”老人用手一指上下，答：“上是天，下是地。”意思是说宇宙之内皆可为家。

　　是啊，让内心安静的地方便是家。

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心安即是家

柏楠程

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这是一种管理上的有效工具，以衡量组织相对于其他组织的绩效。基本上，标竿管理认为大多数的企业流程都有相通之处，因此，可以藉著寻找与确定在某些活动、功能、流程等绩效上，有「最佳表現」（Best Practice）或「足为楷模」（Exemplary Practices），或「出类拔萃」（Business Excellence）的顶尖公司，仔细地研究其所以能有如此绩效的原因，并将自己公司的绩效表现，与这些公司的表现相比较，并进而拟定要提升到哪些公司绩效水准的计划，执行该计划并检测其执行结果，以使组织能夠更客观地评估其绩效，更能浮现缺失，更能了解其他组织的表现，改进缺点，迎头赶上。 　　标竿管理通常包括标准标竿管理（Standards Benchmarking）、流程标竿管理（Process Benchmarking）、结果标竿管理（Results Benchmarking），值得注意的是，标竿管理往往会以同行、同业、竞争者作为比较的对象，但忽略了真正該见贤思齐的对象，以致于不能发挥标竿管理的真正效果。
　企业流程再造（BPR, Business Process Re-engineering），是指「由组织过程重新出发，从根本思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技，将人力及工作过程彻底改变及重新架构组织內各间关系」。在管理学上，企业流程再造是将在80年代出现的各种 Reconstruction、Restructuring等思路和方法，与资讯技术结合起来，并在Michael Hammer 和 James Champy于1993年出版的经典性的著作「Reengineering the Corporation」中，予以系统性地整合于发展。该书强调，企业流程再造应包括四个要素：根本（Fundamental）、彻底（Radical）、显著（Dramatic）和流程（Process）。


















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每个分销商有各自的财务系统，没有必要强求统一，这里仅探讨具有共同性的财务安全问题及对策。
1人员流动因素
由于小店DSR的稳定性不太高，人员的流动往往伴随着欠款的发生，最大限度地消除此类隐患的办法有如下几种：
-招聘易于掌握的当地人员：了解其背景，存留其住址、户口复印件、身份证复印件等资料。
-强货培训：使DSR感受工作的价值，减少流动的可能性。
-合理的报酬：使DSR感受基本需求的满足。
2政策性因素
-为DSR设置信用额：DSR的掌握货物及货款在设定值以内，例如DSSR日均销售额为500-800元，由于销售结构的不同使某些货物未能完全转化为货款及每日带货量在800元以上，即可设置1500-1800元的信用额。
-每日交款制度：使DSR手头存留的货款最少且时间最短。
-慎用保证金制度：《劳动法》中严禁任何形式的保证金或押金，但可根据各地不同情况，制定诸如：销售员先款后货、销售员集资（分销商年底返红利）等形式的约束。任何资金的占有一定要有销售人员“自愿“抵押”的文件。